» چگونه برای 100 سال آینده نوآوری کنیم؟

چگونه علم جهان را در 100 سال آینده تغییر خواهد داد؟

روی مشتری تمرکز کنید، اشتیاق ایجاد محصولات عالی داشته باشید و مشکلات بزرگ را در بازارهای بزرگ حل کنید.

کارآفرینانی که VC Pitching انجام می دهند، راه حل هایی را برای مشکلی که در بازار حل می کنند ارائه می دهند. وقتی واقعاً در کارآفرینی خوب هستید، متوجه می‌شوید که چگونه چیزهایی که حتی شبیه به یک مشکل به نظر نمی‌رسند را می‌توان با همان راه‌حل حل کرد. اینگونه است که نوآوری شروع می شود. موسسات بزرگ در حال رقابت برای باز کردن مراکز نوآوری در سیلیکون ولی هستند، جایی که می توانند استعدادهای خود را نه تنها برای نوآوری، بلکه به کارگیری راه حل های مشابه برای مشکلات متعدد، تامین کنند.

نوآوری یک رقابت است -- نبرد برای دلار. هیچ مشتری به تنهایی نمی توانست به بنیانگذاران اوبر بگوید که ای کاش برنامه ای داشتند که به آنها اجازه می داد راننده را به یک باشگاه و یک راننده دیگر به خانه ببرند تا از پرداخت هزینه برای نشستن و منتظر ماندن آنها اجتناب کنند. شکایات بسیار زیادی در این ایده وجود دارد. گوش دادن به شکایات جایی است که نوآوری شروع می شود. اغلب اوقات داستانی از یک کارآفرین می شنوید که برای حل یک مشکل تجربه شخصی بیرون رفته است. این برای کارآفرینان خوش شانس کار می کند. کارآفرینان خوب فرآیندی برای نوآوری دارند.

هوش تجاری - گرفتن تمام داده ها و تصمیم گیری در مورد آنچه که کسب و کار در نتیجه همه داده ها اجرا می کند - مرکزی برای نوآوری است. به عنوان مثال، شرکت شما یک تلفن همراه 100 دلاری با صفحه نمایش دو اینچی تولید می کند. سپس از طریق داده های جمع آوری شده متوجه می شوید که مشتریان شما صفحه نمایش شش اینچی می خواهند. اگر به داده‌ها گوش می‌دهید، باید تصمیم بگیرید که مخاطبان اصلی خود را برای مخاطبان جدید رها کنید، زیرا هزینه صفحه نمایش بزرگ‌تر، هزینه گوشی را از 100 دلار به 300 دلار می‌برد.

اگر کارآفرین خوبی هستید، یک مدیر محصول هستید و در حال انجام نوآوری مبتنی بر مشتری هستید. گوش دادن به مشتری کلیدی است. گوش دادن به شکایات مشتری اولین گام برای نوآوری مشتری محور است، چیزی که من معمولا از آن به عنوان تجدید نظر مشتری محور یاد می کنم. اوبر نمونه ای از بازبینی مشتری محور است. بنیانگذار اوبر از خود پرسید -- مشتریان من چه کسانی هستند ، چه می خواهند -- و سپس سرویس خود را ایجاد کرد. مدیرعامل Four Seasons باید AirBnB را برای مشتریان لوکس خود ایجاد می کرد، اما این کار را نکرد. اکثر شرکت ها، حتی آنهایی که مراکز نوآوری را افتتاح می کنند، بخش نوآوری را به درستی انجام نمی دهند.

مطلب مرتبط نحوه پین کردن پست ها در اینستاگرام

در اینجا 9 مرحله برای نوآوری مبتنی بر مشتری برای کارآفرینان آورده شده است:

دوام بازار از طریق کلان داده اجازه ندهید اصطلاح "داده های بزرگ" شما را بترساند. نه، لازم نیست هوش مصنوعی داشته باشید یا یک دانشمند داده باشید تا بتوانید ارزش بازار ایده خود را برای پرسیدن سوالات کلان داده آزمایش کنید. این می تواند فرآیندی به سادگی جستجوی گوگل باشد.

گوش دادن عمیق افرادی را که گفته اند آنچه را که شما می فروشید می خواهند یا قبلاً از چیزی که می فروشید استفاده می کنند را ردیابی کنید و داستان آنها را دریافت کنید. وقتی با آنها مصاحبه می کنید، کمتر روی چه چیزی و بیشتر روی سؤالات چرایی تمرکز کنید. همدل باشید. درد آنها را احساس کنید.

تحلیل هزینه عالی است، اکنون مجموعه ویژگی های خود را دارید و می دانید چه می خواهید. در این مرحله می‌پرسید «هزینه آن چقدر است؟»

مناسب بازار بر اساس قیمت آن، بر اساس اندازه بازار چقدر سود خواهید داشت؟

تقاضا. اکنون که تقاضا را مشخص کرده اید و مردم چه چیزی را پرداخت خواهند کرد، اندازه بالقوه بازار را به دلار واقعی تعیین کنید. شما لازم نیست بدانید که چگونه برای این تجزیه و تحلیل کدنویسی کنید. اکسل این کار را انجام خواهد داد.

تسخیر بازار بپرسید چقدر از بازار را می توانید به طور واقع بینانه تصرف کنید و چگونه. دریابید که چگونه می توانید مقیاس بندی کنید.

یک محصول بسازید. مراحل 1 تا 7 در بازاریابی را برای هر ویژگی شش بار انجام دهید تا مشخص کنید چه مجموعه ای از ویژگی ها بهترین کشش را خواهند داشت. شبیه سازی راه اندازی

محصول را به بازار بیاورید. شما واقعاً می خواهید به آن بازار نفوذ کنید، درست است؟

مراحل 1-7 را دوباره تکرار کنید. بازاریابی پس از راه اندازی کلیدی است.

نوآوری مشتری محور فرآیندی نیست که فقط توسط کارآفرینان استفاده شود. مؤسسات بزرگ خواهان نوآورترین استعدادها هستند، زیرا نوآوری یک رقابت است. هر مهندسي كه از استنفورد خارج مي شود نمي خواهد كارآفرين شود. در واقع، یک گرایش استعداد رو به رشد به سمت کارآفرینی درون سازمانی وجود دارد که در آن ذهن‌های باهوش جوان می‌خواهند در یک شرکت بزرگ نوآوری کنند. به جای شروع آینده، آنها می خواهند در یک موسسه قدیمی رشد کنند و یاد بگیرند که در آن می توانند جهان را تغییر دهند.

فورد یکی از شرکت‌هایی است که یک مرکز نوآوری در سیلیکون ولی افتتاح کرده است تا به استعدادها، فناوری‌ها و بینش‌هایی دسترسی پیدا کند که شرکت آنها را برای ۱۰۰ سال آینده مرتبط می‌سازد. زمانی که آلن مولالی در سال 2006 کنترل شرکت خودروسازی فورد را به دست گرفت، این شرکت در حال از دست دادن پول زیادی بود -- پیش بینی ها در آن سال 17 میلیارد بود. در آن زمان، تحلیلگران می گفتند که این شرکت تا سال 2016 ورشکست خواهد شد.

تا سال 2004، فورد خودروها را از طریق فرآیندی به نام FPDS، سیستم توسعه محصول فورد، که شامل یک رویکرد مرحله‌ای همراه با بررسی بود، توسعه می‌داد. بهترین شیوه‌ها و بررسی دروازه‌ها آنقدر اصطکاک به سیستم اضافه کردند که کارمندان فرهنگ شکست خورده‌ای را اتخاذ کردند. بسیاری از معیارها نامشخص، نادیده گرفته شده بودند یا چندان مهم نبودند. نوآوری کارکنان توسط FPDS خفه شد.

مولالی، یکی از شاگردان تویوتا، کشتی را برگرداند. او تصمیم گرفت یک رویکرد مدیریت ناب را برای ایجاد نوآوری در پیش بگیرد و واقعاً فورد را به روزهای شکوه بازگرداند. او این کار را با اختراع مجدد FPDS به آنچه امروزه به عنوان سیستم توسعه محصول جهانی، GPDS شناخته می‌شود، انجام داد - حرکتی به سمت شیوه‌های توسعه ناب که با نوآوری مبتنی بر مشتری شروع می‌شود.

در اینجا شش عامل توانمندی که فورد برای دستیابی به نوآوری مبتنی بر مشتری اجرا کرده است، آورده شده است.

روی مشتری تمرکز کنید. با گوش دادن به "کلمات" مشتریان به عنوان بخشی از جلسات هفتگی، محصولات عالی را ایجاد کرد که مشتریان می خواهند. نظرات مشتریان را بخوانید تا شکایات و مشکلات آنها را در مورد محصولات درک کنید.

نحوه تعامل مشتریان با محصولات را مشاهده کنید. از خودروهای نمادین مانند موستانگ گرفته تا F150، مهندسان و مدیران در رویدادها شرکت کردند و با مشتریان برای دریافت بازخورد مستقیم صحبت کردند.

به مشکلات نگاه کنید. مهندسان در جلسات هفتگی شرکت کردند تا به بررسی مسائل خاص در تحلیل کیفیت بپردازند.

محک زدن. آنها به طور منظم رویدادهای معیار را برگزار کردند که در آن زیرسیستم ها از جمله تامین کنندگان، تولید و مهندسان محصول تجزیه می شدند.

نظرات طراحی مهندسان و مدیران داده های آزمایشی و مسائل طراحی را برای شناسایی مشکلات ارائه کردند، اما توسعه شخصی هر کارمند را نیز بررسی کردند.

گردش عملکردی متقابل. مسئولین در سایت‌های ساخت قدم می‌زند تا نمونه‌های اولیه و وسایل نقلیه تولیدی را بررسی کنند تا مدیران بتوانند سؤال بپرسند، جهت‌دهی کنند و اولویت‌ها را تعیین کنند.

فورد با گوش دادن به یک فرهنگ نوآورانه تبدیل شد. این سیستم‌های نوآوری مبتنی بر مشتری و کارمند به کارمندان و مدیران این امکان را می‌دهد تا عمیقاً درک کنند که برای ارائه محصولاتی که مشتریانشان می‌خواهند و می‌خرند چه کاری باید انجام دهند. این پیشرفت فورد را از چاله بیرون آورد. تا سال 2013، فورد 14 فصل متوالی سود عملیاتی را ثبت کرد. فورد از یک فرهنگ شکست خورده به فضای مثبت «ما می توانیم این کار را انجام دهیم» برای مشتریان خود تغییر داد.

هر کارآفرین یا کارآفرین داخلی باید بر روی مشتری تمرکز کند، اشتیاق به ایجاد محصولات عالی داشته باشد و مشکلات بزرگ را در بازارهای بزرگ حل کند.